Was ist die Situation?

Es ist Donnerstag, ein etwas trüber Herbsttag im Oktober 2023. Ich sitze im Kreis einiger Unternehmensberater und Manager gestandener Unternehmen. In einem Unternehmenszweig eines der Unternehmen dreht sich derzeit vieles um Fragen einer Neuorganisation. Hier werden hochinnovative Produkte für die unterschiedlichsten Anwendungen produziert – von der Automobilbranche bis zum Gesundheitswesen. Der Unternehmenszweig ist führend in der Welt. Dennoch, die Digitalisierung steht noch am Anfang, und neue Ideen für die vorhandenen Produkte sind ebenso gesucht wie neue Produkte oder Geschäftszweige. 

Wir sehen uns die Abläufe im Unternehmen an, machen einen Rundgang durch sämtliche Bereiche und Produktionsanlagen. Viele Produkte werden aus Erdöl-basierten Kunststoffen gefertigt. Biokunststoffe werden bisher nicht in Erwägung gezogen, auch nicht für die Zukunft. Schnell wird klar, dass hier neuzeitliche Strukturen im Bereich der Organisationen ebenso notwendig sind wie im Bereich der Nachhaltigkeit. In den letzten Jahren hat sich in der Wirtschaft sehr viel geändert, auch die Anforderungen durch die Kunden. Manches wurde ausgelöst durch die Pandemie, manches durch Generationswechsel, manches durch die aktuellen kriegerischen Auseinandersetzungen in der Welt. Viele Dinge sind zu hinterfragen, eine neue Wirtschaftsphilosophie ist dringend erforderlich. 

Faktor Geschäftsmodell 

Bleiben wir hier bei organisatorischen Fragestellungen. Was sind die Alternativen? Hierzu müsste man zunächst eine Bestandsaufnahme machen, um zu erfahren, was bisher wie abläuft, mit welchen Defiziten und mit welchen Produktspezifikationen. Ich habe über viele Jahre Existenzgründungen begleitet, habe Gründerpersonen beraten und gecoacht. Immer wieder wurden dabei vor allem die Geschäftsmodelle diskutiert, und Bestandteil der Geschäftsmodelle ist die Unternehmensorganisation. Ich habe Startups immer wieder nach dem Organigramm gefragt und erhielt zumeist eine grobe Skizze eines mehr oder weniger ausgefeilten Netzwerkes. Soviel war zu erkennen: Hierarchieebenen in der bekannten Form gibt es kaum noch. 

Im heutigen Meeting führe ich ein paar Beispiele an. Die meisten Neugründungen entwickeln heutzutage ein Modell ohne Hierarchieebenen. Alles wird auf Networking ausgerichtet. Sicher, es gibt Führungspositionen, aber auch die ordnen sich in das Netzwerk ein. Anweisungen treten zurück für konstruktive, am Bedarf orientierte Kommunikation. In der Runde blickt man mich ziemlich verständnislos an. Wie soll ein Unternehmen funktionieren, wenn es keine Hierarchien gibt?

Disruptionen sind nicht neu

Wir schweifen ein wenig ab zu Themen rund um Disruption und Transformation. Ich führe die in der Tabelle genannten Beispiele an. 

Ich lege noch eins drauf und rede von disruptiven Geschäftsmodellen. Wir reden von völlig neuen Methoden den Markt zu erobern. In diesem Markt gibt es unbefriedigte Bedürfnisse, die mit ganz neuen, ja radikalen Vertriebsmethoden befriedigt werden sollen. Wir kennen Modelle wie Freemium, Subscription, das Marktplatz-Modell oder auch das On-Demand-Modell, um nur einige zu nennen.

Sowohl zu den Produkten als auch zu den Geschäftsmodellen ließen sich weitere Beispiele nennen. So gilt heute insbesondere die Bioökonomie als zukunftsorientiert, denn der Klimawandel sollte inzwischen wirklich allen als ernsthaftes Problem klargeworden sein. Betrachtet man den Prozess der Digitalisierung, den Klimawandel, die (oft disruptiven) Innovationen und die Anforderungen der Kunden, dann wird klar, dass Wirtschaft dringend neu zu denken ist. Fest steht, dass sich Unternehmen mit den aktuellen Entwicklungen auseinandersetzen müssen. Ignorieren kann böse enden. Ohne Frage gehört zu diesen Entwicklungen außer Digitalisierung und Klimawandel eben auch der gesellschaftliche Wandel und politische Einflüsse.

Wir kommen zurück auf die Unternehmensorganisation, zurück zu der Frage, warum dies alles überhaupt Thema ist in diesem Meeting. Und wieder sind wir beim Geschäftsmodell. Und eben das Geschäftsmodell hinterfragt insbesondere die Unternehmensorganisation und den Nutzen, den der Kunde durch ein Produkt hat. In der Diskussion kommt mir das Papier von „We think different“ in den Sinn: Leitlinien zur Gestaltung zukunftsfähiger Organisationen. Es wäre auch für diesen Diskussionskreis eine gute Lektüre und Orientierungshilfe. Gut, dass ich Ende September am Online-Event von We think different teilgenommen habe. Deren Modell der acht Leitlinien zur Gestaltung zukunftsfähiger Organisationen möchte ich hier vorstellen.

Unternehmen befinden sich im einem sich wandelnden Markt

1. Kunden haben Bedürfnisse

Damit aber der Kunde tatsächlich einen Nutzen hat, sind die Bedürfnisse den Kunden zu hinterfragen – Stichwort Persona. In meiner Tätigkeit als Gründungsberater habe ich immer auch den Nutzen hinterfragt. Dazu habe ich auch mit der Maslow-Pyramide gearbeitet. Aber ich habe insbesondere nachgehakt bei der Frage: Wer will das warum haben? Wir, die Gründer und ich, haben über diese Frage intensiv diskutiert. Immer wieder kamen Gründer zu mir, die von ihrer Idee restlos fasziniert waren. Sie schwärmen geradezu von dem technologischen Highlight, das sie da gefunden hatten. Fragte ich dann nach, welche potenziellen Kunden sie befragt hatten, kam keine Antwort.  

5. Koordination

Organisationseinheiten müssen optimal funktionieren. Wie bereits festgestellt, ist Flexibilität oberstes Gebot. Grundlage für diese Organisationsgestaltungen sind die Bedürfnisse und Anforderungen der Kunden. Das gewünschte Produkt muss seinen Zweck erfüllen, es ist termingerecht zu liefern, und nach Möglichkeit soll mit Blick auf Folgeaufträge der Kunde auch gebunden werden. Auch der Ruf im Markt steht auf dem Spiel. Damit muss sichergestellt werden, dass alle Stufen der Wertschöpfung (vgl. Kompetenzkombination) optimal koordiniert werden. Ein optimales Zusammenspiel ist wichtiger als die Summe der Einzelleistungen. Dabei darf keine Frage offen bleiben, bei Bedarf müssen (auch externe) allgemeine Dienstleistungen oder spezifische Expertisen zugezogen werden. Ohne zentrale Instanz ist das alles kaum sicherzustellen.

8. Wandlungsfähigkeit

Die bisher angesprochenen Leitlinien sind keine Momentaufnahmen. Wir erleben, wie schnell das Morgen schon gestern ist. Die Welt bewegt sich laufend, unterliegt einem rasanten Wandel. Die VUKA-Theorie drückt dies aus: Merkmale des digitalen Zeitalters sind: volatil, unsicher, komplex und ambivalent. Heute spricht man auch vom BANI-Modell, das ähnlich wie VUKA die chaotische Welt beschreiben soll. Welches Modell man auch immer betrachten will: die Unternehmen müssen lernen, mit rasanten Veränderungen, unberechenbaren Krisen und immer wieder neuen Kundenwünschen zurechtzukommen. Für sie ist es daher wichtig, Transparenz und klare Kommunikation zu pflegen, um einen ebenso rasanten internen Wandel zu realisieren. Man muss in der Lage sein, jederzeit Anpassungen und Nachjustierungen vorzunehmen. Dies erfordert eine wache Instanz, eine Art Empathie für den Markt, ein sehr gutes Innovationsmanagement und eine agile Führung, die alle Beschäftigten einbezieht. Wir sind wieder ein wenig bei der Vision: WIR sind das Unternehmen.